以制度创新助力实体经济,首届陆家嘴定位论坛热议高质量发展

3月20日,由中国上海自贸区陆家嘴管理局、中国金融信息中心和特劳特中国公司主办,上海市各地在沪企业(商会)联合会、上海市基金同业公会、上海市中小企业上市促进中心和复旦大学泛海国际金融学院战略支持的第一期“陆家嘴定位论坛”在中国金融信息中心举行。本次活动旨在探讨中国经济的高质量发展,以及新经济环境中企业如何正确定位、夺取某一领域头部位置。活动现场还为“陆家嘴战略定位研究中心”举行了揭幕仪式。来自政界、金融界、企业界、学术界、媒体界的近300位企业家、高管和专家出席了本次活动。

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上海自贸区陆家嘴管理局副局长、陆家嘴金融贸易区综合党委书记薛英平为首届定位论坛致辞。他指出:金融业归根结底要服务于实体经济,只有实体经济好了,金融业才能蓬勃兴旺。今天在这里举办“陆家嘴定位论坛”,是关注到“定位”作为一种管理制度创新,在过去的十多年中成功运用到许多实体企业,帮助它们在竞争中脱颖而出,并为用户创造了独特的价值。

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△上海自贸区陆家嘴管理局副局长、陆家嘴金融贸易区综合党委书记 薛英平

随后举行了简洁而热烈的“陆家嘴战略定位研究中心”揭牌仪式。上海自贸区陆家嘴管理局副局长薛英平、中国金融信息中心副总裁张凤明、特劳特全球总裁邓德隆、上海市各地在沪企业(商会)联合会党委书记胡雅龙、复旦大学泛海国际金融学院执行院长钱军、上海市基金同业公会秘书长章明和上海市中小企业上市促进中心上市促进部副部长陈峰共同上台为“陆家嘴战略定位研究中心”揭牌。

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在本次论坛,华夏新供给经济学研究院首席经济学家、财政部财政科学研究所原所长贾康、特劳特全球总裁邓德隆、东阿阿胶总裁秦玉峰、香飘飘食品董事长蒋建琪带来主题演讲。主题演讲之后,秦玉峰、蒋建琪、钱军、《经济学人 · 商论》执行总编辑吴晨、特劳特中国合伙人李湘群共同就“企业战略与资本市场表现”进行了圆桌讨论。

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华夏新供给经济学研究院首席经济学家、

财政部财政科学研究所原所长 贾康

“如何在供给侧改革中抓住发展机遇?”

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中国在2010年以后告别了高速发展阶段,地方政府和企业在经济下行的过程中承受了明显的阵痛和压力。种种矛盾告诉我们,必须在未来牺牲一些速度,追求质量,实现可持续的健康的发展。供给侧结构性改革是中央治国理政层面的战略性方针,我们要在新时代,新起点上实现现代化的历史飞跃,构建现代化经济体系。

从人类历史来看,供给侧的创新是人类社会进步的原动力,经济发展的第一动力其实都发生在供给侧,人类社会的进步也是以供给侧一些重大的创新来划分的,比如农业时代、工业革命和信息化时代。如今,供给侧结构性改革是中国经济转轨的龙头,抓住这个龙头,中国经济的潜力和活力才能发挥出来。

供给侧的五大要素包括劳动力、自然资源、资本、科技创新、管理和制度。中国经过几十年的发展,前三大要素(劳动力、自然资源、资本)的支撑作用已经下滑,后两大要素(科技创新、管理和制度)的作用会越来越重要。接下来,我们必须抓住五大要素,进行重新组合和改造,推出高水平的供给侧改革方案。每个地方政府、企业主体,在新时代要按照定位发挥自己的功能,都必须解决好一个挑战性的问题:所谓供给侧结构性改革落到我这个地方,我这个企业的定制化解决方案是什么?让我们共同努力顺应时代要求,带动中国实现中高速发展。


特劳特全球总裁 邓德隆

“企业家的战略思考”

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在未来,中国的市场将会由拥有主导定位的公司来掌控。涨潮的时候谁都能够游泳,但退潮时候只有能创建出强势的战略定位的公司能活下来并取得整个产业链的支配性地位。

如今企业家的一个重要任务是组建有效董事会。而且现在的趋势是企业越来越重视董事会的战略功能,或可称为“战略董事会”。企业家在企业内部,而战略主要是应对外部,如何解决这样一个矛盾?特劳特中国公司与我们的合作企业共同进行了一项管理制度创新——把战略的功能一分为二,一方面是定位的功能,一方面是战略的功能,合起来叫战略定位。

企业的成果在外部,特劳特通过承担企业的定位功能,在外部与企业家共同制定和把握企业战略。怎么确定它,怎么描述它,定位从哪里登陆?战略节奏怎么设计?配何种当量级别的资源?我们与企业家达成共识以后,要用战略定位来调配整个公司的资源,实现公司的高质量发展。

一战之前,日本、美国、德国同时进行了管理制度创新,本质是将企业经营权和所有权分离,这三个大国的崛起和这种制度创新有直接的关系。可惜当时的中国采用的是“官督商办”的制度,最终没有获得成功。企业家要意识到,企业的创新不仅仅是技术创新,更重要的是管理制度创新,制度创新甚至比技术创新更重要。而且,技术创新的领先代表的是企业整合技术能力的领先,而非单个技术领先,整合技术的能力本质上是基于战略定位的,有了定位才有方向。


东阿阿胶股份有限公司总裁 秦玉峰

“东阿阿胶十三年开创之路”

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东阿阿胶1952年建厂,到现在六十多年了。公司1996年上市,大股东是央企成员企业华润集团。目前公司员工4600人,总资产127亿,品牌价值300多亿。企业7次获得国家质量金奖,2017年获得全球卓越绩效最高奖。

但是在十多年前的2006年,阿胶主业利润微博,消费人群老化,产业边缘化。同时,上游原料驴皮资源严重短缺,企业自身也战略不清晰,业务多元导致资源分散,企业增长乏力。2006年,我们开始反思和战略检讨,确定与特劳特公司合作实施战略定位。我们将阿胶由“补血”重新定位为“滋补国宝”,同时聚焦主业,用12年的时间把十几个副业全部剥离。

目前,东阿阿胶聚焦在三大品牌上,一是阿胶,定位为“滋补国宝”;二是复方阿胶浆,定位是“气血双补”;三是阿胶糕,定位为“高端养颜零食”。此外还做了一件事,就是隐去品牌推品类,只说阿胶好。我们广告中也是“滋补三大宝,人参、鹿茸和阿胶”,没有说东阿阿胶。现在整个阿胶行业非常繁荣,仅在东阿县就有100多家阿胶企业,整个阿胶品类成为OTC的第一大单品了,整个工业产值应该有300多亿,终端零售额应该比这个还要高不少。

定位以后,整个公司的战略都要围绕着定位进行战略配称,公司实施了三大工程,分别为原料工程、研发工程和文化营销,竞争力持续提升。

目前,东阿阿胶已经成为滋补养生第一品牌、中成药最大单品,年销售额54。2亿;复方阿胶浆年销售额18。6亿元、阿胶糕年销售额6亿元。“十一五”至“十三五”期间,公司的收入和净利润年均复合增长率分别为17。4%、24。5% ,累计净利润138亿元。“十三五”的目标是把阿胶产业做到120亿元,毛驴产业做到60个亿,按照180亿元的目标在努力。


香飘飘食品股份有限公司总裁 蒋建琪

“百亿市值企业是怎样炼成的

——香飘飘十年定位之路”

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2004年底,因为一个偶然的机会,我开创了杯装奶茶这个品类,2005年成立了香飘飘食品公司。2005年到2007年间公司发展速度极快,一下子实现了销售4.8亿,创造了快消品行业的一个神话。但是很快就有大批量的仿冒者跟进了,在2007、2008年的时候,全国的跟风者几乎达到100多家。面对这样的竞争形势,香飘飘在2008年引入定位理论,击退竞争,持续增长,巩固了领导者地位。2017年公司不含税的销售额是26.4亿,净利润是2.68亿,并正式在上交所挂牌上市,目前企业市值超过百亿。

2008年实施定位大概经历了这三个过程:

第一,  聚焦杯装奶茶,舍弃其它业务。我们把当时还很赚钱的方便年糕、香辣花生和房地产业务都砍掉,专注奶茶业务,一直坚持到现在,没有碰过其他业务。

第二,  明确定位,杯装奶茶的开创者和领导者。把香飘飘冲泡奶茶定位为杯装奶茶的开创者和领导者。

第三,  围绕战略定位,系统运营配称。第一是热销领先的战略,第二主流媒体的投放策略,内容是“绕地球N圈”。第三,销售渠道聚焦在主流城市和城市里面的主流终端,因为我们的定位就是领导者,领导者就是要在这些主流的终端实现高铺货率。第四是定价,领导者的产品的定价要比竞争对手高出20%到30%。

目前,香飘飘在整个杯装奶茶品类的市占率已经达到63%,牢固占据了杯装奶茶品类的领导者地位。代言品类以后,公司开始持续升级品类。现阶段,我们已经明确企业战略定位是“休闲饮料”。要适时开展多品牌战略。目前推出了新式奶茶,包括MECO和兰芳园。兰芳园我们从香港收购过来的品牌,它是港式奶茶的始祖;MECO果汁茶是现在一个很网红的产品,在便利店销量增长非常快。这样一来,香飘飘现在已经由冲泡类跨到直饮类,形成了初步战略协同。

不忘初心,牢记使命,我当初创立香飘飘的初心就是“让人们更好享受生活”。我做了十几年的生意,有一点始终没有忘记,就是使命,香飘飘集团将紧紧围绕“休闲饮料”战略方向,承担起“让人们更好享受生活”的社会责任。


圆桌讨论:企业战略与资本市场表现

复旦大学泛海金融学院执行院长钱军、东阿阿胶股份有限公司总裁秦玉峰、香飘飘食品股份有限公司董事长蒋建琪、《经济学人·商论》执行总编辑吴晨、特劳特中国合伙人李湘群围绕“企业战略与资本市场表现”展开圆桌讨论,圆桌对话由特劳特中国首席品牌官支维墉主持。

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复旦大学泛海金融学院执行院长钱军表示,在几年前,中国的上市公司如果做一个多元化并购,消息宣布的时候它的股票可能会涨停。但在香港和美国的股市,投资者对多元化并购的第一反应不是欢迎,而是怀疑你的主业是不是做不下去了。现在国内的资本市场,尤其遇到困难的情况下,对企业的主业和盈利的关系是很关注的,一家公司讲清主业是什么、讲清接下来的发展前景是很重要的事情。

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△复旦大学泛海金融学院执行院长 钱军

企业多元化发展在美国的1960、1970年代是很主流的模式,但现在都在逐渐分拆、剥离、专业化,GE就是一个典型案例。多元化发展的好处是可以降低现金流的波动性,但是很大的问题是管理成本,以及扩张带来的过高负债率,加上行业与主业的差距,职业经理人的管理都会消耗更多管理成本,市场情况不好的时候,首先倒闭的就是这些企业。如果要多元化,一般轨道应该先从跟主业密切相关的上下游做一些延伸,在此基础再看看能不能进入别的行业。

《经济学人·商论》执行总编辑吴晨表示,全球现在有十个大市值的公司不断分拆,特别是大的企业集团,如果分拆出来的单个主业聚焦的企业加总的市值比集团更高,说明集团管理效率存在问题,这也是整个公司治理过程中面临的问题。很多理论听起来特别好,但实际上并不成立。有一种理论是认为企业最好有不同的板块,有的板块是在这个周期,另外一个板块在另外一个周期,这样管理企业市值比较好管理,这个板块比较差的时候,那个板块比价好,整个企业的表现是比较不错的,但管理成本非常高,同时存在一个周期的问题。如果在企业很重要的发展阶段能够聚焦,在聚焦的过程中,能够在企业的周边产生一些协同,是非常有意思的。

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△ 《经济学人·商论》执行总编辑 吴晨

东阿阿胶股份有限公司总裁秦玉峰表示,东阿阿胶这十多年是从多元化走向了专业化。专业化的过程中,关注上游,因为阿胶是资源依赖性的一个产业,所有的中药产业,都是对上游资源非常依赖的一个产业。上游比主业大得多,如果阿胶能做到100亿的话,上游关联的产业链当中得有10倍的产业。对下游,东阿阿胶的产品在不断地创新,不断地年轻化。现在东阿阿胶的消费人群已经到二十几岁,接下来会和阿里健康合作,把消费者的偏好、年龄结构,用阿里健康的数据银行、策略来快速升级产品。这样围绕主业来拓展,向上游延伸,向下游消费者的延伸都是很大的产业。

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△东阿阿胶股份有限公司总裁 秦玉峰

香飘飘食品股份有限公司董事长蒋建琪表示,所有的品牌企业都存在的问题,就是品牌如何年轻化的问题。中国企业要意识到打造品牌的历史不长,没有像宝洁和可口可乐这样的品牌历史,原因出在定位理论没有学好。外部的环境始终是在发生变化,特别是消费者的消费观念一直在不断地发生变化,品牌要根据环境的变化与消费者互动。定位理论有一个定位和再定位的概念,包括德鲁克先生《管理的实践》里面也讲到,关于事业理论的问题。事业理论,原来每三年五年检讨一次就够了,现在互联网时代,应该每年都必须要检讨一次,品牌的定位是否符合消费者心智。产品、营销、渠道、定价是不是跟现在消费者的观点相符合?如果发生偏差了,说明当前的定位已经不准,需要重新定位。

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△ 香飘飘食品股份有限公司董事长 蒋建琪

特劳特中国合伙人李湘群认为,定位的视角是更多的从顾客的角度看问题,定位就是用于降低顾客选择成本的。如果企业过于多元化,那么顾客的选择成本就会非常高。定位第一原则就是让某个产品成为顾客的第一选择,这时候顾客的选择成本最低。所以企业先要选好方向,聚焦在此处,在顾客的头脑里面把它划上等号——东阿阿胶等于阿胶,香飘飘等于奶茶,加多宝等于凉茶,这样顾客的选择成本就会大幅降低,企业的内部管理成本也会降到最低,甚至投资者的分析决策成本也会降到最低。

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△ 特劳特中国合伙人 李湘群

关于多元化与专业化的问题,特劳特提倡“单焦点,多定位协同”的多元化。就像东阿阿胶围绕“阿胶”,形成了阿胶块、复方阿胶浆、阿胶糕等三个品牌;香飘飘围绕“休闲饮料”,形成了杯装奶茶、MECO果汁茶和兰芳园等品牌。这样的多元化,一方面使得新的业务更加容易成功,另一方面也可以有效的防御竞争,同时也释放了整个品类的潜力。总结一下,企业应该先选择好方向去聚焦,在消费者的心智中占据某个第一,然后不断优化迭代,发现新的机会,围绕焦点形成多定位协同,打造较强的竞争力。这就是我们和蒋总、秦总一起这么多年实践下来的体会。

最后五位嘉宾用聚焦、专注、定海神针、资源匹配和战略的核心表达了对“定位”的理解,结束了本场对话。

论坛尾声,中国金融信息中心党委委员、副总裁张凤明为本次活动作了闭幕致辞。张凤明表示,优质的企业是社会的财富,企业家的眼界、格局和对企业自身的定位都决定了一个企业未来的发展高度。今天在这里举办的“陆家嘴定位论坛”,就是一次极好的实践,希望能对前来的企业有所帮助。陆家嘴定位论坛2019年还将举办三期,欢迎大家持续关注。

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△ 中国金融信息中心党委委员、副总裁 张凤明

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